全面数字化转型时代已经到来，但设计院实现数字化转型并非易事。天强TACTER对工程勘察设计企业数字化转型进行了全方位、系统化研究，并与多家设计企业领导进行深度交流、访谈，分析当前设计院数字化转型存在的十大瓶颈问题，以期给设计企业带来思考，希望进一步与设计企业携手应对转型过程中的挑战与困境。
作者｜赵月松 天强TACTER 副总经理
肖小龙 天强TACTER IT咨询顾问
工程建设行业的发展运行特点
造成行业数字化转型存在天然障碍
工程建设行业具有产品形式个性化和多样性、生产地点不固定、机械化程度低，人员多变、管理模式多样、管理灵活度高等特点。行业管理颗粒度粗糙，整体管理效率低下，使得信息化手段难以推进。
工程建设行业大数据发展尚处于起步阶段，一方面，纵向角度的投资、设计、施工、监理、运营维保等各单元之间的数字鸿沟较大；另一方面，行业间（建筑、市政、交通、水利等）规范标准不统一造成横向壁垒问题，导致产业数字化的“碎片化”与“系统性”矛盾十分突出。
上下游产业链长、参建方众多、投资周期长，造成产业链每一个环节形成的数据和信息难以跟随项目推进而流动，形成不易交互的信息孤岛。建筑行业的各个工程环节脱节不连贯，由分散的部门或专业团队负责，各个流程阶段无法协调出一套统合的、以整个项目周期为范围的信息化改革方案。
除了工程建设行业本身的挑战之外，建筑全流程工业化、数字化、智能化水平较低也是一大问题。虽然BIM、人工智能、大数据等技术方兴未艾，但技术协同性不高，基于大数据应用的标准体系没有建立，造成既有系统数据孤岛现象严重，难以有效满足系统性需求。
设计院数字化转型的宏观性问题
整体而言，设计院数字化转型过程中目标普遍不清晰，具有明显的技术导向，数据要素的驱动作用尚未充分发挥，数字化组织能力、数字化人才结构、数字化技术供给侧等尚不健全，数字化价值难以获得客户认可。
1.数字化转型目标不清晰，价值效益不易显现
数字化转型是长期、持续的试错过程，设计院需要一套科学、系统的方法体系，尽可能减少试错成本。但当前既无成熟方法论作为指导，又无更多可参考的企业案例。设计院普遍缺乏清晰的数字化战略目标、数字化实践路径和实施步骤，没有从发展战略的高度进行系统性谋划，内部中高层管理者之间难以达成共识。
目前，大多数设计院还是聚焦于管理信息化以及二维、三维设计，希望通过数字化手段实现提质增效，但尚未产生明显成效，数字化价值效益未充分显现，客户端需求有待激发。客户难以对BIM设计产品给予更多的价值认可，也在某种程度上影响了设计院数字化转型的信心。
来自某数智公司董事长的声音：数字化转型很难、很重要的一点就是价值。过去业主关注的主要是可视化和工作效率提升，现在业主不仅仅在意这些，更关注用了数字化成果后的经济价值在哪里，这是数字化赋能内部和赋能外部的重大转变。
2.技术导向型的数字化模式难以适应发展要求
大部分设计院数字化推进工作仅围绕现有业务架构和管理架构展开，聚焦现有的设计业务体系和管理流程，缺乏足够的新模式和数字业务运营经验，无法有效支持业务模式创新和跨组织协作创新，难以实现新商业模式的突破。
设计院不同业务发展的稳健性、复杂性等特征差异，对数字化技术架构要求存在较大不同，企业要在技术先进性、稳定性、经济性之间寻求一个平衡，选择适合的技术和数据架构。
设计院数字化推进多以“技术导向”为主，大多依靠外部供应商进行系统实施，缺乏一定的自主开发能力，企业自身难以形成知识沉淀与迭代创新，也无法有效实现产品生命周期、全价值链的贯通。
设计院长期以来受院所两级经济责任制的影响，企业内部专业壁垒高筑，对于资源共建共享、跨部门协同协作等开放意识不足，原有利益格局通过数字化手段难以在短时间内打破。
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来自某市政类设计院院长的声音：国家提倡的数字化转型，一定要走出企业、完成行业创新。设计院的数字化转型要思考的是：我们要做自身需求的系统，还是兼顾能够走出去的系统。国内很多企业虽然在自己的系统里开发很多软件，但是较为封闭，没有对外开放，生命力就不够。
3.数据要素的驱动作用尚未充分发挥
设计院管理信息化平台大多停留在管理在线化阶段，主要满足管理审批等基本需求，不同管理模块大多采取“补丁式”建设，数据孤岛情况突出、系统覆盖面不足、使用效果不理想。
设计院不同业务单元、不同业务线条受制于传统经济技术责任制，相互间存在明显的数据壁垒，数据开发利用水平和能力不足，企业知识管理体系和平台较为薄弱。
央企或大型设计咨询集团对二级公司缺乏数字化管理手段，集团内部不同设计院之间的软件标准、数据标准等都无法建立统一规则，造成数字化资源重复投入、数据集成能效低下。
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来自某工业设计院董事长的声音：公司管理信息化在过去十几年的发展过程中已积累了大量数据，虽然目前已经开展数据分析利用工作，但仍有许多数据未得到充分挖掘和利用。加之信息安全标准、信息技术标准、基础设施标准和企业BIM标准等内容都不够完善，数据没有发挥出应有的驱动作用。
4.数字化组织能力存在明显差距
数字化转型对设计院全员的思维理念和数字素养提出了全新要求，大多数设计院都面临数字人才紧缺、能力不足、结构失衡的挑战。缺乏既懂设计或工程业务，又了解数字化IT技术的复合型人才，也没有建立数字化人才的培养、发展、激励机制，难以支撑企业数字化转型。
数字化部门的职能大多定位为信息系统的建设、维护和管理部门，或者BIM的翻模套模、BIM培训等职能，属于配套性部门，无法参与企业高层决策，对企业战略级考虑的掌握能力不足。
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来自某交通工程公司董事长的声音：我们院在数字化转型应用实践过程中，缺乏既懂工程技术、又熟悉项目管理，还理解信息化、数字化的复合型人才。勘察设计企业与工商业企业生产经营的差异，使得企业新一代信息技术与产业融合的能力差距大、难度大，数字化部门的信息技术应用还没有站在企业级层面充分发挥理想效果。
5.数字化技术供给生态尚不健全
设计院数字化转型的持续推进需要强有力的供给侧服务，既包括软硬件技术产品等“硬”供给，又包括知识方法等“软”供给。目前工程勘察设计行业尚未形成良性运转的数字化转型技术、产品和服务生态。
设计院的设计软件大多采用国外成熟软件，使得技术产品对国外供应商依赖度高，设计软件国产化率较低，国内技术服务市场仍处于培育期。已建系统和新建系统应该如何选择合适的建设策略（如升级、废除、成熟套件、二次开发等），以匹配企业的业务特征，是企业当前面临的难题。
面对众多需要建设的系统，如何在企业内部形成共识，明确系统建设先后顺序、建设周期、建设预算、各部门在系统建设过程中的工作边界与协同机制等，以保障数字化推进效果。面对众多系统供应商和系统产品，如何筛选符合企业实际需要的数字化产品，如何筛选合适的供应商，并选择合适的招标策略，以降低数字化建设的风险。这些都是企业推进数字化进程中需要思考应对的问题。
来自某航务设计院总经理的声音：生态圈对数字化转型事业的开展十分重要，本身勘察设计行业数字化转型就面临艰巨的挑战，虽然部分行业标杆企业已经做了大量的探索，但如果要把数字化提到一定程度，现在的工作还远远不够，我们最缺少的是走出去的创新精神，没有与ICT信息化企业产业有效联动，缺乏成熟的数字化产品和服务生态。
设计院数字化转型的实施性问题
业务数字化和管理数字化是设计院数字化转型的主体内容，目前面临软件的集成与应用能效低、标准与数据基础较为薄弱等多方面问题。本质上是因为对外没有真正形成数字设计赋能工程全过程的价值，对内没有主动构建数字化治理机制与内部生态，数字化管理覆盖面不足，信息孤岛明显，所以导致数字化转型出现“投入成本大、内部协同差、价值感知弱”等诸多困境。
结合天强的调研分析及咨询实践总结，设计院业务数字化和管理数字化的发展运作过程中，普遍面临五类问题：
1.数字化设计软件的集成与应用能效低
1、软件开发问题。目前行业核心设计平台、设计工具等对国外产品（包括CAD、Revit、PDM等）依赖较为明显，本土化程度不高，依赖于国内大量的二次开发商提供本土化的专业应用软件或本地化软件包。虽然近些年有构力、中望、浩辰等软件企业提供的国产平台以及相关专业级软件应用，但总体行业内应用率较低，设计师对转换平台也缺乏动力。
2、软件协同集成问题。相关设计软件碎片化、零散化现象较为突出，软件综合度与集成度较为薄弱，部分设计软件间接口不畅通，数据传输有障碍，缺乏统一交互协议、标准与接口。
3、软件选型问题。部分设计软件提供的设计深度、专业性程度不足，还停留在可视化展示阶段，无法有效支撑深化设计，以及建设施工乃至运维阶段全周期的需求，软件的二次开发需求难以得到有效响应。部分设计院在软件和平台选型方面没有经过长远考虑，平台反复更换，成效不佳。
2.标准与数据基础较为薄弱
1、数据标准问题：大多设计院设计管理规范的标准化程度本身就不高，尤其缺乏针对数字化设计成果交付的统一标准，成果交付大多以业主单位要求为准，难以建立企业标准。
2、数据传输问题：各专业间设计软件或平台不一，设计成果在不同平台间的传输，需要依赖应用层软件提供的各种数据接口，无法实现自动化的流转和无损传输，进而阻碍了设计协同，降低了设计成果价值。
3、数据共享问题：在传统经济责任制下，很多设计院业务部门之间组织壁垒明显，导致设计的成果和经验无法在部门间进行有效流动与交流，数据难以共享，无法将数据价值最大程度发挥。
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来自某航道设计院总经理的声音：目前BIM等设计软件种类繁多，各公司的成果数据没有统一的规范，甚至同一家公司的多款不同功能的软件之间都无法保证信息的完全传递，这导致数据模型在应用的过程中有很大困难。
3.数字化设计尚未赋能工程全过程管理
对于大部分勘察设计企业而言，无论是CAD出图还是BIM出图，实际上仍是在解决“计算”和“画图”的传统问题，没有对工程项目的对象进行数字化分析、数据化存储、过程化处理、实例化表现，无法形成数据驱动力。多数设计院对于数字化设计的认知，仅仅停留在提升软件平台效率、提升设计成果的层面，没有进一步扩展到数字化设计的工程产业链应用与衍生层面。
多数设计院的数字化设计还是以三维翻模设计为主，缺少真正意义的三维正向设计，导致在设计过程中的质量管控，专业内、专业间的数据交换与信息共享还无法完全实现。
数字化采购、数字化施工、数字化移交、数字化运维等产业链环节仍没有得到数字化设计的叠加与牵引，客户也就无法对数字化设计产生的价值拥有清晰认知。
来自某工程集团总经理的声音：我们在应用上缺少BIM设计的全过程管理系统，缺乏解决图纸、BIM模型管理的方案，影响了涵盖策划、勘察、设计、采购、施工、运维等总承包项目的全生命周期运行效率，没有把参建各方统一到一个平台，连接人、数据、流程，数字化在工程项目全过程管理的价值没有体现。
4.数字化治理机制与内部生态不健全
1、认知问题：设计院内部的传统业务生产部门大多处于“旁观者”的角度，运用数字化要素提升业务能力、拓展市场的内在动力和主观愿望不强。
2、机制问题：数字化设计部门与业务部门协同开展数字化设计的工作模式、责任分工、利益分配机制尚未形成。
3、能力问题：没有设立与数字化设计能力相适应的组织机构，数字化设计大多以设计人员转型居多，具有工程设计与IT复合型能力的人才偏少，导致对于数字化设计平台/软件的二次开发能力欠缺，需求无法得到有效回应。
5.数字化管理覆盖面不足，信息孤岛明显
1、系统覆盖不全：大多数设计院基于流程审批的OA系统基本具备，但是面向业务运营环节的经营、生产、知识、财务等系统的建设较为缓慢，或者仅是满足流程审批的功能，对业务管理无法通过信息化支撑，信息化管理效果大打折扣。
2、运行效率低下：大部分设计院管理信息化是基于管理现状进行的在线化处理，原本效率就不高的线下流程简单搬到线上，反而降低了流转速度，并没有改善和提升企业管理效率。
3、数据孤岛明显：大多数设计院的管理信息化建设一般是从OA系统开始逐步建设，从单个模块逐步过渡到集成多模块的管理信息系统。这种补丁式建设造成不同系统间、不同供应商数据没有预留接口，各系统的数据只能内循环，无法集成和发挥智慧决策依据。
4、应用成效不足：因为使用体验感较差、缺乏宣贯推广以及相应的激励约束机制等，员工对管理信息系统的使用效率并不高，或者选择性使用、甚至无人使用的状态，不仅造成投入浪费，反而对管理体系优化起到反作用。
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来自某建筑设计院科技信息中心主任的声音：我们院的信息系统建设一直围绕生产管理的需求来进行，呈现出“头痛医头，脚痛医脚”的状况。各个系统建设厂商平台不一致，平台集成实际效果不好，加上我们自身也缺乏开发能力，导致一些需求应对不及时，生产和职能部门总会觉得不太好用，没有起到真正的管理效率提升作用。
