近年来，工程勘察设计市场竞争发展到新的阶段，原来“坐在家里等活上门”的现象不复存在，企业市场经营压力越来越大，市场经营管理的问题越来越多。很多设计院都反映在市场经营过程中存在一些问题，但却不知如何化解。

　　作者/赵月松天强TACTER 副总经理

　　设计院市场经营的常见问题

　　多业务联动整合匮乏

　　企业内部的机制导向和市场信息的分散使设计企业多业务联动协同发展成为口号，而一线主导某专业业务的相关人员并没有动力联合相关业务拓展经营，最终使企业整体效益受损。

　　市场信息分散凌乱

　　设计院的市场信息往往并不来自于市场经营部门，更多信息来源于院高层领导、所级领导、区域代表、项目经理等，其市场信息分散凌乱，大家往往不愿意共享市场信息。

　　客户关系私人化

　　设计行业的特性使设计品牌特性依附于设计人员， 缺乏系统的客户关系管理。甲方对乙方的合作感受和体验往往停留在乙方某位所长或某位项目经理身上，设计企业自身客户关系的维护都比较缺失。

　　市场管理停留在商务管理

　　传统的设计企业对市场管理缺乏诸多职能，缺乏必要的市场研究和分析、经营策略研究、市场定位研究等，对市场管理的理解往往停留在合同管理和招投标管理。

　　设计院市场经营导向的发展演变

　　纵观这些年工程设计行业的发展，设计院市场经营实际上已经随着行业发展在持续地变化。

　　2008年之前——市场化初始阶段

　　招投标制度尚不完善，大部分设计院还是采取项目客户跟随导向，以关系经营为主。

　　2008-2015年——行业高速成长阶段

　　自2008年行业开启高速增长后，很多设计院抓住市场机遇，通过外地分院、两级经营等方式加快市场布局的步伐，逐步呈现出渠道经营导向的特点。

　　2015年至今——行业成熟发展阶段

　　2015年之后，随着行业整合，不再是所有设计院都能活下来、活得好，工程勘察设计市场逐步步入成熟期，部分设计院开始通过资源集成以产品线、业务线作为主要的维度，转向品类经营导向。

　　设计院市场经营模式分类

　　市场经营是先导，经营模式很大程度上影响了设计院的组织架构、经营机制的设计，从经营主体的角度，设计院市场经营模式大致可以分为四种类型：

　　集中式经营——目前常见于民营设计企业、中小规模设计院、或者工程公司（工业类设计院）

　　市场营销活动主要集中在公司总部（高管或公司专职经营部门）。

　　优点：营销活动高度统一，品牌效应强，经营信息集中，客户关系流失的风险相对较低。

　　缺点：经营信息传递线条较长，经营覆盖面一般较小，经营效率相对低一些。

　　分散式经营——常见于多数的国有设计院

　　营销活动主要集中在下属生产单位（设计院/设计分院），一般采取经济责任承包制的方式。

　　优点：市场需求反应快，客户覆盖面较大，有利于激发生产单位的经营动力。

　　缺点：难以应对综合型、大型项目，经营信息的共享与经营协同度较差，存在客户流失风险。

　　多层级经营——使用于业务服务范围和类型较多、客户数量较多的设计院，近年来很多设计院在推行的模式

　　营销活动同时存在于总部和下属生产单位。

　　优点：营销层次多，可以匹配不同层次的客户，也能都较好地平衡市场反应速度、信息共享与经营协同等问题。

　　缺点：协调成本较高，相互间的责任界定不清，造成相互扯皮。

　　混合型经营——常见于各类中大型设计院，尤其交通、市政、建筑等领域设计院较多

　　营销活动存在于总部（高管/专职经营部门）、生产单位、外地分院、办事处等多个渠道。

　　优点：营销主体多，经营线索和机会也相对较多，在市场波动的情况下能较好的平衡整体的市场风险（东边不亮西边亮）。

　　缺点：经营体系较为复杂，经营主体相互间的协同配合难度较大，需要较强的经营管理、客户管理、商务管理能力和机制支撑。

　　市场经营创新案例

　　近年来很多设计院为了应对市场竞争和业务转型的需要，开始探索多种方式的市场经营，其中不乏创新案例。

　　案例一

　　某省级交通设计院推行“平台化经营”体系改革，建立由经营层领导下的“两大中心、八大平台”，负责统筹协调运营公司生产经营业务。 两大中心是指生产经营中心和项目管理中心，通过两大中心增强对运营平台统筹协助和管理，负责公司各大平台、各分支机构、各子公司的目标核定和绩效核算。八大平台又分成两类，即按照区域为维度划分的市场区域联合运营平台、以业务类型划分的业务领域联合运营平台，两大类型平台同时兼顾了市场渠道拓展和新型业务的协同创新。

　　运营平台的职能主要包括：

　　掌握市场动态职能，平台收集市场信息，发掘市场潜在需求，定期向公司汇报；

　　项目开发职能，市场区域类平台负责项目开发工作；

　　业务领域类平台建立与上下游资源和相关产业资源的合作关系；

　　业务布局职能，运营平台负责在各区域、各领域资源和业务布局工作并拓展驻外机构；

　　监管跟进项目职能。平台在项目管理中要代表业主及时掌握项目动态，传达客户需求并监督实施情况，督促项目进度，并关注项目效益；

　　重大经营事项上报职能。

　　这种经营模式不是简单得分产到户，而是将区域经营与品类经营进行了有机结合，同时强化了总部的统筹协调功能，有利于促进公司的业务转型和市场拓展。

　　案例二

　　某大型建筑设计企业推行大客户事业部模式。针对公司的大客户组建事业部，采取非实体化（虚拟矩阵化）运作的模式，负责大客户从市场经营到项目运作的全过程协调管理，从而实现客户服务价值的最大化。这种大客户事业部模式不是传统意义上的大客户营销，而是将经营与生产打通，进行客户的全生命周期服务，有利于树立客户思维，可以有效整合公司资源，引领并创造客户的新需求和综合化需求，促进公司的战略升级；有利于打通客户服务全过程，有效整合公司资源，为客户提供从经营到生产到后期服务的全过程一站式服务；有利于建立持续性常态化的客户关系管理体系，促进与客户战略伙伴关系的建设。

　　实际上各种模式没有对错之分，也不是一成不变，关键是能否顺势而为，能否支撑业务转型升级，随着工程勘察设计行业市场化程度的不断提高，设计院的市场经营不再局限于传统模式，将会衍生出越来越多的创新模式。