随着客户需求场景的不断升级，近年来设计院的市场经营已经呈现出新的趋势。以市场营销人才队伍和市场营销信息系统为基础，以产品体系、市场体系、销售体系、客户体系为核心的整合营销体系成为设计院经营体系转型的重要方向。

　　作者 | 赵月松天强TACTER 副总经理

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　　设计院市场经营导向的发展演变

　　纵观这些年工程设计行业的发展，设计院市场经营实际上已经随着行业发展在持续地变化。

　　1、市场化初始阶段：招投标制度尚不完善，大部分设计院还是采取项目客户跟随导向，以关系经营为主。

　　2、行业高速成长阶段：自2008年行业开启高速增长后，很多设计院抓住市场机遇，通过外地分院、两级经营等方式加快市场布局的步伐，逐步呈现出渠道经营导向的特点。

　　3、行业成熟发展阶段：2015年之后，随着行业整合，不再是所有设计院都能活下来、活得好，工程勘察设计市场逐步步入成熟期，部分设计院开始通过资源集成以产品线、业务线作为主要的维度，转向品类经营导向。

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　　设计院市场经营主体的特征

　　工程勘察设计行业的市场经营不同于快消品等领域，具有典型技术营销特征。营销主体主要有三类，这三类主体在营销能力方面各有特征。

　　1、高层领导/业务部门领导

　　这类群体属于“技术+营销+管理”型的骨干，对工程技术的认知、对客户需求的把握、对经营管理的理解都比较深入，也是设计院的经营主体。

　　这类主体营销能力的主要瓶颈在于：面向工程建设新模式、城市发展新场景下客户需求的创造与引导；面向组织发展新趋势、人才成长新诉求下企业协同经营体系的构建与整合。

　　2、市场经营部门的专职经营人员

　　这类群体包括懂营销但不懂技术的经营人员，也包括懂技术但不懂营销的经营人员，随着市场竞争加剧，专职经营人员将逐步成为设计院市场经营的重要主体。

　　这类主体营销能力的主要瓶颈在于：缺乏对工程技术的专业背景，无法很好地理解并满足客户需求，可能造成需求界定的较大偏差；缺乏市场经营的专业指导，边实践边摸索，经营效率较低，可能造成较大的市场风险或者较低的项目成功率。

　　3、项目经理/项目负责人等兼职性经营骨干

　　这类群体一般是业务单位的项目技术骨干，通过项目执行过程中的服务挖掘客户需求并进行二次经营，也是设计院市场经营工作的重点培育主体。

　　这类主体营销能力的主要瓶颈在于：缺乏基本的商业礼仪规范和营销技能，带有较强的技术思维和设计思维，无法敏锐地发现并引导客户的多次需求；缺乏对本企业市场经营的理解与认知，参与市场经营工作的积极性和动力不足。

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　　设计院传统模式下市场经营的痛点

　　设计院主要营销群体的能力瓶颈也造就了传统模式下设计院的市场经营普遍存在若干痛点。

　　1、市场经营的专业化和职业化程度较低：设计院的经营骨干多数是技术出身，普遍缺乏基本的商务规则，并且主要依靠关系或技术获得客户的维系，缺乏专业化的经营技能。

　　2、市场经营触点单一，客户关系私人化：客户体系基本停留在客情关系维护的阶段，主要依靠关系营销，客户对设计院的合作感受和体验往往停留在某位所长或某位项目经理身上。随着市场竞争的激烈和企业规模的扩大，无法支撑企业日益增长的市场经营需求。

　　3、无法精准把握与引导客户需求：客户需求越来越多样化，而大部分设计院缺乏产品思维，还停留在单体项目的销售阶段，被动、单纯地响应客户需求已经难以满足业主对工程建设及运营的深度认知。

　　4、信息壁垒与经营无法协同：设计院的市场信息往往并不来自于市场经营部门，经营主体不愿意共享市场信息，也没有动力联合相关业务拓展经营，项目投标成功率较低，最终使企业整体效益受损。

　　5、经营与技术脱节，客户责任主体缺失：合同签约人与合同履约人不一致，合同履约人也是多专业配合，缺乏真正对客户承担最终责任的主体，造成项目运作效率不高、效益下降。

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　　工程勘察设计行业市场经营的新趋势

　　随着客户需求场景的不断升级，近年来设计院的市场经营已经呈现出新的趋势：

　　1、以产品思维促进客户需求升级

　　深度挖掘工程建设与运营的各类新场景，建立以用户需求为导向的核心宗旨和以迭代优化为导向的工作路径，努力创造并引领客户需求。站在产品思维的视角，对产品所针对的市场环境趋势、具体应用场景、客户群体及需求、竞争格局以及核心价值进行精准的分析研究定位，进而基于产品的视角进行策划推广。

　　2、协同整合构建立体化经营

　　借助专业化的经营工具和管理机制，深度分析市场的竞争特点与趋势，规范和提升项目线索、项目投标、商务谈判、合同管理等销售全过程管理，既发挥业务单位面对市场触点的敏捷优势，同时发挥公司层面的规模集成优势，各类经营主体充分协同，建立大经营体系。

　　3、通过数字营销技术描绘客户画像，实现精准营销

　　未来五年，数字化转型是行业内企业必须面对的核心战略命题。数字化技术同样赋能于市场经营，通过数字技术建立客户数据分析与管理体系，形成客户画像模型，实现客户全生命周期的数字化管理。

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　　构建立体化的整合营销体系

　　笔者认为设计院从传统粗放型的销售（打单）体系要向立体化经营体系转型，构建起以市场营销人才队伍和市场营销信息系统为基础，以产品体系、市场体系、销售体系、客户体系为核心的整合营销体系。

　　产品体系建设：建立基于客户需求场景的产品/服务策划机制、内部新型产品孵化与策划的管理机制等，逐步形成若干需求场景下的整体解决方案。如既有建筑改造一体化解决方案、城市公共卫生一体化产品体系等，并且逐步实现与客户的产品和服务共创。

　　市场体系：指设计院的渠道布局和推广策略。渠道布局主要是建立市场经营窗口或分支机构或建立市场联盟关系，市场体系建设要从分支机构功能定位、经济关系、布局策略等多方面进行策划，要逐步改变传统简单粗放的挂靠模式。

　　销售体系：主要指单个项目的线索、商机、投标、谈判、合同等打单过程。销售体系对于设计院而言相对比较成熟，未来升级重点是优化建立协同销售机制，提升打单成功率。

　　客户体系：要从以往的客户档案、客情管理上升为全周期客户管理，建立客户数据分析管理机制和客户关系数字化管理平台，形成客户画像模型，实现客户全生命周期的数字化管理。