随着国内外环境加速变化，设计企业传统的运行体系越来越难以适应新的发展要求，业内企业也纷纷加快了组织方面的探索，以适应快速变化的新形势。

　　2020年，安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司（下称“设计总院”）开始谋划和推进内部组织变革，经过两年多的组织优化，逐渐形成了以市场为导向的高效组织模式，并构建了以效益为导向的考核分配体系，以及以实绩为导向的选人用人机制，在生产经营、管理和科研方面收获实效。

　　分享人/徐宏光 （原）安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司 总经理

　　1设计总院组织变革背景

　　随着行业形势不断变化，设计总院现有的运行体系越来越难以适应新的环境和要求，一方面，国家层面大力推进国有企业深化改革三年行动，为设计总院组织变革提供了政策依据和良好环境。另一方面，行业所处环境加速变化，设计总院过去形成的“多分院、大平台”的业务运行模式，难以适应当下发展要求。具体表现在三方面：

　　一是企业规模的变化，人员规模不断扩大导致管理幅度加大，产值规模扩大导致管控难度加大，单个大体量项目需要多分院共同完成等等，而扁平化的程度越来越高，导致项目质量、进度管控难度加大。

　　二是业务形态的变化，业务环节逐渐从设计单环节扩展至项目全过程，协调难度加大，同时业务领域也从交通跨向市政、城建、投资等多个领域，不同业务领域的管理模式也面临新的挑战。

　　三是客户需求发生变化，对勘察设计企业服务的响应速度和服务水平提出了更高要求；国资监管逐步加强，对企业内部管理精细化、标准化要求更高。

　　为此，从2020年开始，设计总院开始谋划推进新一轮的组织变革。

　　2设计总院组织变革思路

　　基于“十四五”发展目标，设计总院明确了要建立适应规模扩大、业务拓展、区域突破、科研升级、管理提升的组织管控模式。为此，设计总院全面梳理了管理架构、业务形态的现状和问题，明确组织变革的四大关键点：

　　第一，简化管控。转变设计总院的职能定位，逐步向集团总部转变，对业务部门或业务单元的管控模式从操作（运营）管控型向战略管控型转变。

　　第二，授权赋能。通过授权赋能，培养下属单位的独立经营、自主经营、自我管理和发展的能力，释放下属单位的创造力，提升直面客户与市场的服务能力。

　　第三，绩效导向。强化以营收、利润、应收账款周转率等效率指标为导向的绩效考核体系，转变对下属单位的考核分配模式。

　　第四，资源整合。强化运营管控平台建设，合理配置运营管理机构的业务资源、人力资源、专业资源，提高生产效率和市场开发效率。

　　在变革思路上，设计总院明确了以实现公司战略需求和提高市场竞争力为导向，通过构建“柔性后台+赋能中台+敏捷前台+多元生态体”为主线的平台化组织，调整职能部门设置，完善业务配置，赋能专业分院，打破不同业务单元间的组织壁垒，创造出想干事、能干事、干能事的组织管理氛围和条件，实现做强专业、做优平台、做精总部。

　　3设计总院组织变革具体举措

　　综合考虑变革实施难度、深度以及影响力后，设计总院分两步推进组织变革：

　　第一步，从2021年3月开始，开展以资源优化调整为目标的第一次组织架构优化调整。主要举措包括：梳理管理职能和界面，组建经营发展、生产运营两大运营管理机构，整合新业务领域事业运营机制，完成机构优化的初步设计。

　　第二步，从2022年3月开始，在此前基础上开展以资源集约管控为目标的第二次组织机构优化调整。主要举措包括坚持市场化改革方向，以适应市场、提高竞争力为目标，以搞活体制机制、优化结构、激发活力、提高效率为主线，推进组织变革创新，有效激发体制机制活力。

　　在具体实施过程中，设计总院从三个方面实现组织变革的落地，即组织架构、考核分配体系和选人用人机制。

　　（1）打造以市场为导向的高效组织架构

　　针对市场经营和业务开发等前台服务部门，设计总院首先优化完善产业布局架构，例如，成立城建规划设计研究院、建设投资公司和智慧康养事业部，分别负责城市规划和生态环境、工程总承包业务和运营平台，构建从设计到总包再到运维的全过程综合化服务能力。其次，构建以客户为中心的经营网点建设。通过在华东、广东、云南、湖南等地增设市场经营机构，加快全国化布局，实施属地化运营，从而实现从“产品销售”向“客户运营”的转变。最后，推行大院制改革，将生产分院与省内经营联区合并，整合为经营生产一体化的大院，授权和赋能业务机构。

　　针对在前台和后台之间起到桥梁纽带的中台部门，设计总院组建了经营发展、生产运营、工程技术三大中心，实现经营、生产、技术质量管理三者统一。另外对工程技术研究院进行优化，将其定位为公司研发中心，统筹公司科研管理、研发实施以及科研成果转化和推广等事宜。

　　针对以共享中心建设为起点的柔性后台，设计总院重点建设数字化设计院，为此专门成立了数字化业务开发专职事业部，通过打造包括数据资源中心、协同业务系统、协同办公系统、智慧工程系统、智慧商务系统在内的“一中心四大系统”，逐步实现组织协同。

　　（2）完善以效益为导向的考核分配体系

　　设计总院坚持以效益为导向，持续深化收入分配制度，主要从以下五方面展开：

　　一是完善绩效考核体系。按照“类分群、强制固、个人与团队挂钩”的思路，坚持分类考核、分类实施，杜绝考核“一刀切”。

　　二是强化考核结果应用。建立员工个人累计年功积分制，积分与薪酬的调档和岗位晋升联系，同时增设末等调整和不胜任退出等规定。

　　三是优化薪酬分配体系。实现工资总额区间内的绩效主导、定额分配的薪酬体系，建立“固定薪酬+定额薪酬+竞争性薪酬”三部分相结合的薪酬结构，全面推行单元化核算、定额化管控的绩效分配体系。

　　四是强化精准专项激励。制定工资总额专项奖励办法，以年度重点工作为载体，奖励做出突出贡献的人员，大力引导全员提效率、增效益、补短板、强弱项。

　　五是完善中长期激励机制。设计总院于2021年组建专门工作组，高位推进股权激励工作，科学谋划实施路径步骤、指标选择、激励人员的人选等关键事项，并向277名核心技术及管理骨干授予1303.368万股A股限制性股票。设计总院也成为了安徽省首家成功实施限制性股票激励计划的省属企业控股上市公司。

　　（3）完善以实绩为导向的选人用人机制

　　在完善选人用人制度方面，设计总院主要从两方面展开：

　　一是完善以业绩为导向的选人用人机制。以经营业绩为出发点，打破原有部门、专业、工作年限的限制，围绕“政治过硬、担当作为、业绩突出”建立评价系统。

　　二是加大优秀年轻干部培养选拔力度。建立梯次分明、系列有序的经营管理和专业技术并列的“一岗两衔”人才梯队及其晋升与退出通道。经营管理岗位设置职务衔，专业技术岗位设置技术衔。员工在定岗定级时同步进行职衔评定，且每年组织岗级评审，按照名额强制分布。

　　经过两年的组织优化，设计总院在生产经营、管理及科研方面皆迸发出了新的活力，推动数字化转型初见成效。例如，目前设计总院已经实现了工作网络化，建立了“全时段、全场景、全设备”的云上移动办公模式，数字化业务也初见端倪。此外，业务机构加快赋能，优化后的业务运营机构成为了设计总院布局新赛道、开启新征程的重要引擎，通过整合资源，设计总院打造了全过程工程咨询品牌；在智慧养护领域，打造“工程健康监测+诊断+设计+修复+评价”运维产业链与运营平台。