深化国有企业劳动、人事、分配制度改革（以下简称三项制度改革）是推进国有企业改革的重要举措，对于完善国有企业市场化经营机制，推动国有企业高质量发展，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，具有重要意义。
2021是国企改革三年行动的关键之年，三项制度改革举措在当前更被放到一个极其重要的位置。于工程勘察设计企业而言，三项制度改革为何改、改什么、抓哪些、如何推是值得关注的四大问题。
作者 | 天强TACTER 高级顾问 陶坚擎
“一解”：为何改？
三项制度改革的背景与意义
01
行业变革的需要
我国勘察设计企业的三项制度改革从不断探索到持续深化用了几十年的时间，经历了放权让利改革、现代化经营机制改革、市场化改革、深化三项制度改革等多个阶段。当前，随着传统勘察及设计业务比重下滑，行业高质量增长的需求迫在眉睫，而“一体化、数字化、集成化”的商业生态系统也给设计企业的内部管理提出了新的挑战。
基于此，勘察设计行业对人力资源的重视日益提升，三项制度改革作为有效激发国有企业改革发展的内生动力，再一次被提上日程，也对业内企业的内部管理提出了更高的要求。
02
历史遗留的处理
在市场竞争推动下，部分勘察设计企业在过去几年已开展过部分三项制度改革工作，但受市场竞争程度低、历史负担重的影响，三项制度改革尚未完全到位。
在用工制度方面，部分企业承担着稳定就业的职责，使得冗员严重，若实施经济性减员易产生社会不稳定因素，三项制度改革推进缓慢。在分配制度方面，虽经历改制，但员工身份未改变，使待遇和管理上无法灵活变动，短期激励手段过于单一，中长期激励手段缺失，“大锅饭”现象仍不同程度地存在。在人事制度方面，内部行政色彩浓，行政干部“能上不能下”，且市场化选聘频次少、范围小，整体进展缓慢。
“二解”：改什么？
三项制度改革的边界与内容
三项制度改革是以人事、劳动和分配三者改革为突破口，通过完善制度、创新机制、强化管理，实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的制度改革。随着勘察设计企业进入新的发展时期，企业经营管理环境发生极大变化，三项制度改革的范围也需要延伸，当前对于勘察设计企业，完整的三项制度改革需包括以下内容：
01
以市场化为导向，建立市场化劳动用工制度
国有企业推行三项制度改革的关键，就是要加强劳动合同管理，在尊重历史的基础上，逐步消除职工身份差异。
主要工作包括科学管控员工总量，严把入口；持续优化人员结构；有效分离冗员等。
02
深化人事制度改革，健全干部能上能下机制
干部“能上能下”是人事制度改革的一项核心任务，是干部队伍优化结构、提高素质的关键所在。
主要工作包括规范干部编制管理，严控干部数量；完善任职资格体系，明确岗位标准；改革干部选拔方式，提倡竞聘上岗，竞争择优；强化干部考核力度等。
03
建立市场化的薪酬分配体系
分配制度的改革涉及面最广，直接影响每位员工的切身利益，是整个改革中最敏感也是最为重要的部分。
主要工作包括建立薪酬总额管理；优化员工晋升机制，完善薪酬分配体系；设计合理的薪酬结构；建立薪酬水平市场化机制。
“三解”：抓哪些？
三项制度改革的重点与方向
01
重点1：构建与战略相匹配的组织架构
基于战略调整组织架构是三项制度改革的第一步。面对新的战略要求，勘察设计企业需要建立价值创造的商业模式，重新定义客户，以新的发展模式来塑造业务体系，重新思考面向未来公司应该怎样布局，架构怎样搭建，管控怎样调整。
具体而言，勘察设计企业一方面要逐步从事务型/管控型总部向价值型/赋能型总部转变，通过构建敏捷前台、赋能中台、柔性后台的组织模式，在新业务转型孵化、经营市场统筹、技术创新等方面真正创造价值；另一方面，要基于业务转型需要，进一步对公司的业务单元架构进行优化调整，如数字化业务的机构设置等，并在此基础上理顺不同类型的业务部门与公司总部的经济核算关系以及管控模式，以适应各类业务不同的发展阶段和方式。
02
重点2：建立基于“任期”的经理层成员“契约化管理机制”
国有企业管理人员“能下”的问题始终是三项制度改革的重点和难点之一。在本轮国企改革浪潮中，随着市场化程度不断提高，内部管理人员任期“终身制”的现象需要从根本上解决，最终建立起“能者上、庸者下、平者让”的管理机制。
契约化管理的关键有四点：
一是要健全授权体系、落实经营层职责，通过构建权责清单，规范董事会（或控股股东）与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系；
二是要以高质量发展为“指挥棒”，围绕重点要求，建立经理层战略绩效考核机制，形成经营业绩考核+综合考核评价+党建工作责任制考核的短期与任期考核；
三是要搭建“基本年薪+绩效年薪+任期激励”的薪酬基本框架，创新以增量业绩为导向的薪酬激励方式；
四是要强化刚性兑现，落实契约化管理，将考核结果严格应用于薪酬与聘任退出。
03
重点3：试点职业经理人，开展市场化管理
目前国有设计企业专业人员选择的市场化程度很高，网络招聘、学校招聘、全球招聘都普遍应用。但在干部选择这个环节上市场化程度仍有待加强，任命制仍是大部分国有设计企业干部选拔的主要措施，需要通过健全职业经理人制度，从人才的引进、管理与退出为出发点进行市场化经营机制设计，逐步试点职业经理人。
从国有企业试点职业经理人的方式来看，全面探索模式、“特区”模式、“双轨”模式、零星试点模式各有其利弊，设计企业需要结合自身条件，选择适合的模式逐步推行。
04
重点4：完善员工职业发展体系，打通人才流动壁垒
员工职业发展体系往往是设计院推行三项制度改革容易忽视的重点。事实上，一方面，职业发展体系是三项制度改革后续岗位、薪酬、绩效等多项工作的基础；另一方面随着行业转型发展，设计企业需要结合业务转型，尤其是总承包业务、新型业务等发展的要求，建立相应的职业通道，鼓励人才的跨业务流动以及支撑新型人才的引进。
结合三项制度改革，设计企业需要通过优化岗位序列，针对不同能力类型的人才群体打造不同的岗位序列通道，并对关键人才类别进行强调和凸显，从而让关键人才更好承载战略的落地；同时，通过优化岗位层级，从人员结构、人才发展周期、通道长度等方面进行设计，进而建立员工纵向、横向“网状”发展通道，打通序列间、岗位间的横向流动，最终实现与员工的招聘、发展、薪酬考核联动。
05
重点5：清晰考核目标，形成与战略的强关联
考核管理是勘察设计企业普遍希望开展或已经开展的工作，但整体效果如何仍有待商榷。目前仍有许多国有设计院将考核指标复杂化、全面化，堆砌了几十个考核指标，看似全面，但每一个考核指标分值不超过5分，重点难以体现，考核失去了指挥棒作用，需要重新认识和优化。
因此，三项制度改革中，对于考核的重点应是基于战略目标分解，建立部门绩效目标与公司战略目标之间的关联关系。通过目标分解，促进业务部门的绩效指标不仅关注当下和经济指标，还要关注长期指标和战略性指标；并针对不同层级人员采取差异化的考核模式，公司层面制定分配整体原则和导向，各部门结合自身实际制定绩效分配细节（审核）后执行；在此基础上，公司进一步强化考核结果对个人薪酬、发展等方面的多维度影响。
06
重点6：优化工资总额分配，联动效益与市场
三项制度改革中收入“能增能减”的问题，主要通过建立经济效益与劳动生产效率相挂钩的分配机制来解决，即增强收入分配的外部竞争性与内部公平性。这就需要设计企业思考并调整工资总额的分配逻辑，将工资总额的分配向创造价值的部门和岗位倾斜。
基于此，国有设计企业需要系统考虑从工资总额到一级分配再到二级分配的薪酬体系，并结合公司战略导向，形成一级分配既能够体现业务板块、部门差异，又要能够兼顾公司整体发展；二级分配根据公司战略定位、业务发展规划，确定不同岗位序列人员的绩效工资结构，体现岗位价值差异和业绩表现差异。
07
重点7：补足中长期激励短板，提升核心人才激励力度
随着市场环境的变化、民营设计企业的竞争，过去“平均激励”方式日益成为企业用人的阻碍，特别是针对核心人才、骨干人员，如何吸引人才、留住人才已成为许多国有设计院能否持续发展的关键，在工资总额管控前提下，中长期激励在其中的作用与价值已愈发明显。
作为本轮三项制度改革的新课题之一，股权激励、岗位分红、项目收益分红等都是可供开展的方式，但中长期激励的敏感性，也考验着设计企业对政策的理解与把握，需要在政策空间内找到合适且能够开展的中长期激励手段，解决激励模式选择、激励力度确定、发放筹划、风险控制等方面的问题。
08
重点8：强化人才培养，形成人才内部供应链
天强理解的三项制度改革，真正目的在于做好人才的“选用育留”。人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减解决了人才“选用留”的问题，剩下“育”的问题则需要设计企业通过人才培养来解决。
在越来越以人为核心的行业竞争中，全周期人才培养将为企业致胜发挥巨大价值。为此，设计企业一是要定准人才标准，结合内外部环境和组织战略，运用能力模型、人才画像等技术，形成科学、清晰、便于推行和传播的人才标准；二是要精确人才评价，紧密围绕人才标准，运用线上、线下人才测评技术，在招聘、内部潜才识别等环节提升精确度，利用人才盘点摸底组织人才现状；三是高效人才培养，以人才标准为培养目标，合理设计培训、轮岗、带教等培养方式，特别是对甄选出的关键潜才重点靶向性培养。
09
重点9：打造人力资源管理数字化闭环，构建数据驱动的管理体系
数字化建设已成为设计企业的共识，但大部分企业对数字化建设的关注仍以业务数字化为主，对于管理数字化的投入偏弱。未来设计企业的人力资源数字化要以业务数字化为起点，运营效益数字化和决策数字化为节点，通过搭建整体的人力资源数字化路线图，逐步推进人力资源的数据体系建设。
从行业趋势看，业内企业在人力资源数字化管理将主要体现在以下四个方面：
一是人才吸引与招聘数字化，通过人工智能技术帮助招聘人员自动筛选和甄别人员，利用大数据技术对标行业人才报告等；
二是员工学习与发展数字化，使员工能利用移动设备，在碎片化时间，进行非正式的、社交化学习；
三是绩效管理与激励数字化，以数据为驱动的绩效目标管理，使员工激励管理与绩效管理集成一体化，充分调动员工积极性，激发组织活力；
四是人力资源决策数字化，通过监控组织运营，促进组织效能、人力资源运营效能、人力资本投入产出。
“四解”：如何推？
三项制度改革的困难与建议
01
改革推进的阻碍
☛ 政策环境
劳动、人事、分配三项制度改革，是深化国有企业改革的一个基础性工作。政策环境对三项制度改革的推进从目前实施情况来看，有一定的影响，且因企业自身体量大小不同而影响不同，目前主要集中在国有独资企业，在二级或三级企业实际上约束较少，整体来看较为有利。
☛ 企业文化
企业文化也是推进缓慢的原因之一。部分老国企，在一些传统用工的观念上，还存在需要改变的地方。比如公开竞聘，目前内部竞聘和社会公开招聘仍未普及，只是辅助手段，更多是按照以往的方式内部选拔和管理。
☛ 历史包袱
部分国企是从政府单位或事业单位改制而来，到目前为止仍保持着政企合一的体制，其中员工身份多元化，员工人数众多等问题一时难以解决。
☛ 管理配套
三项制度改革的成功实施，关键之一是管理配套。三项制度改革要从外部入手，同时以外部改革促进内部改革，企业内部管理体系的建立、设计、完善是关键要素。
02
建议与策略
☛ 选择合适的时间
变革时期优于求稳阶段。改革往往会触动某些群体的利益，企业平稳运行阶段，贸然的改革动作有时并不一定有利于中短期发展。而三项制度改革作为国企改革的重要环节，在推进国企改革的过程中一并推行有助于设计企业缩减变革周期。如对于仍是事业单位身份的设计院，在推行改制的过程中，可以同步开展内部的三项制度改革工作。
扩张时期优于平稳阶段。与传统思维中“业绩不好时需要改革”的观点不同，从国有设计院的稳定性考虑，为最大幅度地减小对员工的影响，国企三项制度改革较优的时间点应该选择企业业绩能够快速增长的时候，在此阶段可以以增量部分的“蛋糕”为切入点，不触动原有利益。
☛ 选择合适的对象
新建企业优于老龄公司。组建时间较久的公司，往往内部关系复杂，势力盘根错节，改革的阻力也越大。因此在推行三项制度改革时，更适合选择新组建的公司，必要时可以为此专门成立公司作为推行改革的样板。如在职业经理人试点时，选择新公司试点职业经理人，而非在现有企业内部试点，往往外部引进的职业经理人受到的内部制约也越少，成功率也越高。
竞争企业优于封闭公司。市场竞争激烈的企业，思维通常也越开放，改革的迫切性与动力也越高，相比处于非市场竞争行业的公司更能接受改革带来的阵痛。这也是为何国有企业市场化改革走在前列的主要是金融板块的原因。
☛ 选择合适的范围
系统设计优于逐项改进。企业管理环环相扣，三项制度改革涉及的内容丰富，牵一发动全身，企业若选择逐项推进，也需要在前期做好全盘考虑，才能保证各模块、各环节的联系。唯有使被改革对象能够清晰了解改革带来的总体影响，才能更有效地说服被改革者接受改革。
管理规范优于粗放经营。以职业经理人为例，与契约化管理相比，职业经理人的开展对设计院的要求更高，需要法人治理结构相对健全、市场化程度较高、决策执行监督机制相对完善、董事会相关权利有效落实的设计院，才能优先建立职业经理人制度。否则，建议先推进任期制和契约化管理，后期待相关条件具备后再择机建立职业经理人制度。
☛ 选择合适的帮手
外部借力优于内部强推。纵观历史，改革的推动者结局有时并不完美，如何既能保证三项制度改革完美落地，又能“置身事外”或者“全身而退”，是改革者不得不考虑的现实问题。为此，改革推动过程中需要合理借助内外部力量，通常上级单位的压力，以及外部第三方机构的介入是三项制度改革推动者有利的帮手。
