当前，行业正处于大变革、大调整时代，互联网的影响和挑战、市场形势的变化（行业从快速扩张状态转向增速放缓、整合调整状态）和业务形态的变化（业务模式从过去的纯设计模式转向设计、采购、施工一体化的总承包模式）促使各类设计企业以变应变，积极探索自身组织转型之路，从而应对外部环境的变化。事业部组织模式便是设计企业探索转型的诸多方向之一。
1事业部模式与专业所模式的对比分析
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事业部模式
事业部模式（也被称为业务分院模式）是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总部领导下设立多个事业部，各事业部以利润责任为中心，实行严格的独立核算、自负盈亏，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总部集中决策，事业部独立经营。
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专业所模式
专业所模式是目前勘察设计行业内企业普遍采用的一种组织结构，以下从组织架构、概念内涵、优缺点、适用性、与企业战略匹配性几个侧面对事业部和专业所两类模式进行对比分析，以帮助企业更好地了解这两类组织架构模式，从而根据自身需求选择适合本企业的模式。
在专业所模式下，企业按专业设置专业所，对各专业所进行集中管理，形成专业技术和管理的资源中心。其基本组织方式是在总部领导下设立多个专业所，各专业所作为资源中心，以专业提升和服务支持为中心。各专业所承担一定的经济责任指标，但无独立经营权，院统一对各专业所进行决策管理。
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两种模式优劣势与适用性对比
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两种模式与企业发展战略的关系：
专业所：
企业意图加强专业设计能力，走专业化发展道路，若将专业设计人员分散到各个事业部，则会导致专业力量分散，专业设计人员之间缺乏交流沟通，事业部之间也会形成合作壁垒，不利于专业的发展壮大，而采用专业所模式，能够把专业设计人员集中到同一专业所内，有利于发展专业设计能力，就能有效避免这些问题，因此建议采用专业所模式。
事业部：
企业意图加强项目集成整合能力，业务形态向总承包项目发展，走集成化发展道路，若采用专业所模式，同一集成项目内的不同专业设计人员隶属于不同专业所，项目内部资源调配、人员合作可能会受到专业所本位主义思想的影响而产生障碍，不利于项目一体化运作，而采用事业部模式，各类专业统一受事业部领导，专业设计人员也都隶属于同一事业部，就能有效避免这些问题，因此建议采用事业部模式。
在企业管理实践中，相比专业所，也存在综合所这一组织架构模式，但通过考察，综合所与事业部仍存在一定程度上的区别，以下是两者区别的对比分析：
综合所：相比专业所，综合所仅是将各类专业的专业所整合形成一个整体，自身依旧以专业设计生产活动为主，职能工作仍由总部承担；
事业部：相比专业所，事业部在集成各类专业的基础上，还整合了市场营销、人事管理、项目管理等职能工作，相比专业所功能更为齐全，能够独立承担市场开发、项目承揽、专业设计、内部管理等一系列工作，相比作为成本中心的专业所和综合所，作为利润中心的事业部具有更高的独立性。
2不同事业部类型分析
根据目前的企业管理实践，事业部模式有产品型事业部、综合型事业部和混合型事业部。即使企业决定向事业部模式调整，也可根据自身现状和未来发展战略，选择适合自身的事业部模式。
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产品型事业部
在产品型事业部组织架构中，各类生产单元根据其所擅长的产品领域，归入若干以某一类型产品为主要生产对象的事业部。
以下是以建筑设计院为例的产品型事业部：
产品型事业部的适用条件：
设计院具备若干具有较强竞争力的产品
每项产品都具备相当的业务量，能够保证各个事业部的生存与发展
在每项产品下能够聚合若干生产单元，彼此能够密切配合
每个事业部都能够配备数量充足、比例合适的生产人员，保证每项产品的生产研发
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综合型事业部
在综合型事业部组织架构中，各类生产单元根据统一分配比例，并入若干综合性事业部。事业部内专业齐全，设计能力全面，能够承接各类型产品的生产设计工作：
综合型事业部的适用条件：
市场容量处于扩大趋势，企业力图快速抢占市场份额
企业试图通过内部良性竞争激发内部活力，提升员工生产效率
企业具备数量充足的生产单元和生产人员，能够保证每个事业部都具备齐全的专业、完整的设计能力，同时各个事业部整体规模相当
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混合型事业部
在混合型事业部组织架构中，将产品成熟度高、专业化明显的生产单元及人员组合为产品型事业部，其余生产单元、人员并入若干专业齐全、设计能力全面的综合型事业部，未来可根据发展情况，从综合型事业部中逐步分化出其他产品型事业部：
混合型事业部的适用条件：
企业内部产品设计能力存在差异，仅有少数1-2个产品具有较高的市场竞争力和较大的业务量，其余产品设计能力还有待培育
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三类事业部组织架构优劣势对比分析
3事业部转型过程中面临的问题及应对措施
设计企业向事业部组织架构转型过程中，在方案设计、具体操作、配套措施等方面都会面临各种问题需要解决，以下列举三类在企业改革实践中常见的转型问题，并提供相应解决办法，以供参考：
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事业部专业配置问题
体现：
在由专业所向事业部转变过程中，部分企业可能出现现有专业人员不足以分配到每个事业部内，如果平均分摊人力资源，可能造成事业部内专业力量薄弱，难以发挥专业力量。
如果拆散现有专业所人员结构，对专业人员进行重新组合，可能会影响专业队伍稳定性和人员配合默契性，事业部需要一定的磨合期才能形成较好的专业能力。
建议：
若各专业所人员不足以均分到未来的各事业部内，企业可考虑根据发展需要对不同事业部设置不同定位，有针对性地配置与其定位相关的专业，而非一味求全而在各个事业部都配齐所有专业。
对于拆散专业所可能产生的问题，建议在转变过程中尽可能保持原有专业所组织架构不变，将若干专业所整体组合形成新事业部，可规避因专业所拆分而导致的一系列问题，同时改革方案在操作上也较为便捷。
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各专业奖金分配问题
体现：
从专业所转为事业部，各专业奖金分配比例难以确定，可能造成项目奖金在各个专业内难以发放，影响员工利益。
建议：
可设置一定时段作为改革过渡期，过渡期内可参考同行业内相似企业分配比例，也可基于现有分配比例进行调整，最终根据过渡期内积累的数据和分配情况，设计最终的专业分配比例。
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各事业部项目分配问题
体现：
目前专业所项目分配模式多为单个项目内不同专业模块拆分给不同专业所，未来事业部专业齐备，可能会谋求整体承担项目，利润不同的项目会在各事业部之间造成竞争，不利于企业整体稳定和发展。
建议：
企业可根据事业部综合实力设置项目经营与分配方案，若各事业部综合实力较弱，可沿用专业所项目分配方式，由院层面承担项目经营工作，承揽到项目后根据各事业部情况综合考量，统一分配项目；若各事业部综合实力较强，可由各事业部自行经营、承揽项目，院层面不再统一分配，对于在市场经营过程中可能出现的各事业部互相竞争，造成企业内耗的情况，可安排各事业部在院层面及时通报项目经营信息，院层面对各事业部进行协调，避免出现企业内部竞争的情况出现。
互联网时代，不确定的外部环境成为影响组织绩效的关键因素，要驾驭不确定性，就需要设计企业的组织有较大的改变。
设计企业组织结构向事业部转型，目的不是在各事业部之间寻求平衡，而是要真正把事业部建设成为推动业务创新、产品服务创新，为业绩和利润负责的经营主体，使得组织具备以开放的姿态、持续的创造力拥抱变化的能力。
向事业部转型的核心在于以战略为指引，实现组织功能由管控型向赋能型转变；通过授权激发组织成员活力，通过赋能帮助组织成员成长，通过分工协作机制设计提升整体组织价值创造的效率和绩效。由于旧有思维观念和习惯的存在，设计企业组织转型过程必然充满困难和挑战，设计企业的领导者是关键。领导者除自身要具备大的格局、坚定的信念和持续推动组织变革的决心与耐心外，利用外脑的帮助也是设计企业组织转型成功的重要条件。
