苏交科集团股份有限公司总裁李大鹏在2017中国工程勘察设计行业创新发展高峰论坛发言
尊敬的各位专家、各位同行大家上午好，首先感谢中勘协能够提供这样一个平台，向各位同行进行学习和交流。今天我演讲的题目是时代背景下的中国工程咨询企业的发展和思考，从苏交科过去五年国际化的建立和市场上的做法，包括未来五年面临的挑战和机遇。
这要感谢天强，这是今年5月份在WTC大会上面做的发言，天强提供的一些素材，这里面有一些宏观的背景。首先看一下过去十年中国对外承包总体来说增长得非常迅速，到去年年底，我们总共实现了2400亿美金的增长，而且这几年都保持了16%-20%的增长。
从整个行业来看，目前中国的企业对外总承包的领域主要分布在五大领域，交通运输、电力、建筑、通讯、石油化工，这五大领域占所有对外总承包企业总额的大概80%。右边这个图列出了ENR全球对外总承包在各个领域的业务区域分布。
这是中国工程建设的龙头的一个排名，2017年在国际工程总包250强的排名，可以看出来中国今天的资本和建设力量，在全球引起了非常重大的关注，但是中国咨询企业国际化的地位和话语权明显不足。从这张图里面可以看到，中国工程自信企业海外项目的收入相交国外龙头占比比较少。
也分析了一下目前中国咨询企业走出去跟国际同行的对比，苏交科从2005年就开始尝试向海外咨询是戳的扩展，总体走下来，第一个是在模式上，国内的工程企业由于受原来的体制，包括行业的划分，很难为业主提供一揽子的技术服务。大家也都知道，现在我们对于交通、市政甚至于包括水利，相应的技术和行业的壁垒越来越小。由于近些年PPP的开展，一个大的工程里面需要多专业、跨学科的融合，这样的融合不单单需要工程技术本身提供解决方案，也需要人口学、社会学甚至包括美学多领域专家进行整体参与。
这里列出了美国的FLUOR公司业务涉及的范围，从科研性研究到采购服务全产业链的业务范围，而且包括人力资源规划和法律法规都进行了综合的建设。
第二个是技术话语体系，除了中国总承包的工程，我们可以采用自己的技术标准体系，我们2005年在阿尔巴尼亚、印尼、马来西亚的港口和交通项目，采用的都是当地的技术标准。这实际上跟二战之后的国际秩序，使得欧美国家的工程技术标准体系成为国际上的主流。
在这方面，我国在改革开放以后，虽然建设力量和海外投资取得了比较大的进步，但是中国咨询行业技术标准走出去的路上还有很长的路要走。
另外一个是咨询理念方面，中国的咨询理念这些年更多地强调以工程设计为主导，这方面也看到了我们有很多很优秀的工程，采用了这样的工程设计理念来进行业务的开展。而一项工程业务的咨询，包括了经济、社会、财务、法律、环保分析等诸多方面。我们中国在海外投资的一个港口投资项目，我带着我们并购的EPTISA的一个总裁，去拜访中方的总经理，第一个对我们提出需求的并不是港口工程技术方案的策划和解决，他希望能不能在他们希腊的分公司派一些懂当地劳工政策、懂环境政策、懂法律的一些专家过来，因为他们面临的很大的一个问题是对当地劳工和环境的了解。
这反过来对我们咨询企业的要求来说更加综合，要求我们在整个团队建设上面更加综合，我们要关注一些超出工程技术本身之外的一些有很大制约影响和因素的条件。
今年5月份的时候，围绕“一带一路”我们召开了高峰论坛，这对于我们未来走出去提供了一个非常好的平台。苏交科这五年沿着“一带一路”沿线24个地区开始了分支机构的建设，截止到目前，已经在30个国家有分支机构，在45个国家开展了工程咨询心目。这是我们在澳大利亚墨尔本的E-GATE项目，这个项目在做规划、做建筑、做交通设计本身之外，还要对产业、布局、投资环境、商业业态，甚至包括土地和投资效益进行分析，这是多领域、跨学科的，对今天当下的咨询企业提出的要求。
这是EPTISA在西班牙小镇做的一个2.43平方公里的智慧城市的概念，可以做到所有区域每一户居民的用电量、用水量，如果每个月超出平均数额，会自动预警，进行节电节能的动作。目前我们一共在印度7个城市进行智慧城市的改造项目，也在进行研究。
从中国整个工程咨询行业的发展和变化，这些年我们看到更多的同行，包括苏交科本身，从单一的专业化向综合、全产业链的咨询发展，这是一个趋势。同时我们也看到全行业、全产业链一站式服务、全生命周期的管理，对我们提出了新的要求，截止到今天，我们基本上已经打造成了大土木领域全部覆盖，公路、市政、水工、城市轨道、铁路、航空等等；上下产业链全面贯通，可以想象未来中国几万万亿的PPP的咨询，有社会资金、银行资金、保险资金，这么庞大的基础设施的资产，未来资产运营的管理，对我们咨询企业又提出了新的要求。
我们可以看到这些年我们的客户在慢慢地发生变化，客户对我们的要求慢慢地在发生变化，原来由政府主导投资的项目，建设、养护、甚至包括前期、后期的管理，单位是割裂的；而后期更希望成为我们整体布局的规划，整个项目的投资效益，包括整个建设全生命周期的管理提出了一个新的要求。
这个案例是我们跟中国的一家央企在广东一起形成联合投资的联合体，共同参与一个PPP项目，如苏交科和央企一起参股，来进行广东中开高速公路的项目。这个项目从一开始，整整进行了两年的OD，包括客运量、货运量的调查。要预测全生命周期的经济效益，在这个项目的设计，包括建设过程管理当中，跟以前设计思路和方式都有了很大的转变，我们在建设期的时候所有的设计方案，必须要考虑为未来养护和运营提供解决方案，不管是在结构和材料的建设方面，不单单要考虑建设成本最低，还要考虑全生命周期的运营成本，包括养护成本，包括桥梁方案的选择，甚至包括在建设期、施工期BIM技术的动态管理。
今天苏交科管理着十几座跨江大桥，在每个月的数据整理和分析报告当中，缺失一些建设期的一些材料数据和中大节点的参数，未来我们要进行一个统筹和整合。再过几十年，当我们的工程到使用寿命的时候，入阁来面对未来？这是我们目前由于整个投资方的变化给我们带来的一些思考。
这是2014年、2015年，我们帮助意大利的一个财团做的一个威尼斯到罗马的高速公路，所有的投资分析、交通量的预测，包括项目的风险控制，这个项目的环保做了将近12年的时间，未来的建设可能要到2045年。
所以对于我们目前理解的全产业链的咨询服务，不仅仅是个别业务环节的能力的打通，更重要的是基于对整个业务链条的理解，建立全生命周期成本优化能力。我们的BIM现在已经从三维变成了五维，所有结构除了三维模型之外，一定是带参数、带强度的，这里面附加了时间和造价的因素。我们国家每一年不管是交通行业和建筑行业公布的造价信息，提前进行统筹和规划，对于整个工程顺利的推进、管理和可控有非常重要的意义。
我们将整个建设期的数据和养护期的数据进行对接，我们现在云检测平台和路面未来的路产管理系统的平台也进行了对接，核心的原因就是在建、管、养一体化上面，如何做到全生命周期成本最优。
这是苏交科自己在九华山核心风景区投资的一个立体停车场，这个项目比较有意思，苏交科整合了我们车牌的自动识别系统，包括我们整体的规划能力，九华山划出来将近10亩地，由苏交科下挖零层，建一个立体的停车场。未来这个停车场建成之后，将彻底解决目前九华山上山之后排很长的队，通过移动互联的手段，如果我要上九华山请香，在手机APP可以预约一个车位，交20块钱押金。
到了山下之后，我可以通过整个车牌的识别系统，一看我这个车交了押金之后，我可以自动上山，然后停车、取车。我们采用的系统最远的地方是两分钟，最近的地方是15秒。我请完香之后如果要取车，可以提前半小时发一个取车的微信，可以让我的车子在离出口最近的位置进行一个自动的调整。
对于未来工程咨询行业的一些想法，其实是苏交科在发展过程当中自己感觉到的一些困惑和面临的挑战。刚刚也进行了一个这样的报告，就是全球知名的国际工程公司的业务范围，从可研一直到全产业链。
可以看到国际上这些大型的咨询公司，这些年发展的路径有一个很重要的就是靠资本市场的兼并购。这是AECOM从2007年到2017年，每一年进行战略联合的所有的加速，2017年战略联合27家，2016年26家。这是加科公司，从2007年到2017年，从两家到每年的战略联合的数量都在保持一个很大的增长。
我们来聚焦看一下国内，近五年越来越多的勘察设计企业开始登陆资本市场，尤其是今年有五六家咨询企业走向资本市场，通过并购和被并购寻求发展道路，外资的增长已经变成了很重要的一个资本方式。
苏交科这些年，从2002年我们真正走向市场，到2012年上市，一直到今天，我们在资本市场的战略联合经历了两条很痛苦的发展道路。2002年到2012年，我们一直在战略联合上进行尝试，战略联合、投后管理、体系对接、人员派驻、双方寻找共赢的点，这是过去15年围绕资本市场的战略并购，我们进行了一些探索和思考。
截止到今天我们在国内一共有55家控股和全资子公司，围绕我们全产业链的能力、综合行业、一站式能力的打造，最快速的手段就是跟现有能力打造得比较优良的团队进行一些战略联合，从厦门四分院，包括今年的石家庄四分院，一直到去年中山水利院作为华南一个比较老牌的水利甲级设计院的并购，我们基本上从公路一直到水利、航空等等全产业链基本上打通。
这是我们在甘肃并购的一个案例，通过这个案例可以发现一些这样的问题，甘肃科地在被战略联合之前，每年的营业收入不超过3000万，每年的利润大概也只有几百万。跟苏交科走道一起之后，我觉得重点是解决了几个问题，第一个问题真正意义的实现了1+1>2，苏交科过去30年所积累的，不管是沥青路面上、在一些行业的设计、在一些规划咨询的能力，可以跟我们属地化的机构进行快速地对接和复制，这也是双方之所以能够互相选择的一个很重要的原因。
甘肃科地跟苏交科战略联合五年之后，平均符合增长率是32%，在去年甘肃科地已经在甘肃市场上实现了超过2个亿的收入。这是一个正面的案例。
在这里跟各位同行分享的是，中国A股的上市公司所有并购的成功率大概不超过30%。对于苏交科来说，我们并购也有很多失败的教训，总结出来一条就是，跟苏交科战略整合能力非相关的企业，就是咨询以外的企业，成功率不到10%；但是跟苏交科基因、业务类型、项目管理的模式很相近的企业，我们成功率已经超过了80%。
这是去年我们并购的美国最大的环境检测公司TestAmerica，主要是围绕空气、水、土壤进行实验室参数的检测，世界五百强客户有一半是美国环境检测公司TestAmerica的客户，它在全美的市场占有率也是排名第一。苏交科之所以选择这样的一个战略并购，我们更看重的是未来中国的环境检测市场已经慢慢开始向第三方公众市场进行开放，我们水十条、土十条的出台。
当然中国的环境检测市场跟美国的环境检测市场发展的阶段不一样，到今天美国检测市场40%的业务额是来源于土壤，而中国到今天更多的是来源于空气和水。未来我们期待着TestAmerica能够在中国形成协同；我们也在考虑在国内选择环境检测属地化的平台公司，跟TestAmerica的系统进行嫁接；我们更看重它除了实验室管理4000多个参数，更看重的是它在整个实验管理系统，从财务、项目管理、取样到出报告一整套的管理系统。
所以你看它的化学分析师是放在泰国的曼谷，白天美国这边接样取样之后，晚上自动会把这些所有的数据传到泰国曼谷，泰国曼谷对这些数据进行分析、进行整理，第二天又传回美国，所以整个的这套效率、这套系统，这是苏交科看重的。
去年做的第二个国际并购，就是我们西班牙的EPTISA，EPTISA的基因跟苏交科很像，成立于1956年，也是欧洲比较老牌的工程咨询行业。更看重的是从90年代初，EPTISA就开始往全球化的布局走，而它所有全球化的布局更多的是沿着我们国家“一带一路”的方向，中亚、罗马尼亚、东南亚，包括孟加拉、菲律宾等等这一块。
EPTISA在水和环境这一块的能力超越苏交科，而且在全球有很高的影响力，上周刚在印度水文体系的监控刚刚中标1700万欧元的一个项目，我们并购EPTISA这样的公司，我们希望能够在海外的推广上面能够采用EPTISA这样的品牌，因为它也是欧盟银行，包括世界银行的短名单。而在进入这一类项目，除非是中国投资的项目，中国的咨询企业很难很难在国际上争取到短名单的项目。
同时我们也看到一个趋势，就是我们更希望为中国的资本，通过EPTISA这样一个载体，提供属地化的人员、属地化的技术，了解当地的政策和法规，提供属地化的技术支持。
跟大家分享一下，整个战略联合并购，当你真正地开始选择对象的时候，要不停地问自己，我能给对方带来什么，对方能给我带来什么？双方通过这样一个战略联合，如何实现1+1>2的共赢。而真正走到一起之后，整个的合作才是刚刚开始。
投后管理，将会成为整个资源行业、资本市场兼并购很重要的一个课题。
公司的治理架构，我们的董事会如何有效地开展工作。我系统地整合，苏交科经过这么多年，PM项目管理系统、CRM系统、财务的ERP系统，怎么来进行一个整合？在整合的过程当中，原有的系统怎么样进行对接，人员的问题，包括跨语言和文化的管理，在国际并购尤为突出。到去年我们财务的ENP系统竟然连西班牙语的软件包都没有，这是中国咨询企业在海外的并购当中，跨语言、跨文化，我们需要解决的一个问题。
从2015年我们所有战略联合的团队，提出了百日整合、千日融合的计划，从我们正式签协议那天开始，所有苏交科集团各个职能部门都会在这一百天之内需要完成的工作，需要对接的体系。我们所有在并购联合的时候，如果没有考虑好未来派驻的人员，这个项目宁可不做，如何来传递两个公司共同的价值观和使命的载体，显得尤为重要。
更多的投后管理，还有一个股权流动的问题。苏交科从去年开始进行六年强制性轮岗，轮岗的考虑对于少数股东权益来说，出去他轮岗了，股权怎么办？股权如何进行流动，如何获取溢价之后的收入，如何平衡员工利益和老的股东利益的关系？等等一系列对于整个并购，我们需要面临和需要解决的一些问题。
对于苏交科的未来来说，我们希望能够成为中国咨询企业向海外走出去，能够贡献出咨询的力量。所以围绕这样一个方向的建设，我们未来提出1136的战略，很重要的是在于一个IT运营平台的打造，将苏交科这么多年形成的项目管理的系统，包括CRM管理的系统、HR的系统，在全球所有的范围之内采用，建立共享中心和标准化中心的方式来进行建立。
我们财务的共享中心和咨询管理中心今年的平台的搭建，意味着全球57家企业所有财务的票据处理共享中心，将放在中国的南京全部进行处理。我们所有57家企业的资金管理，将全部放在一个共同的资金账号来进行统一的调配，因为苏交科集团来说融资成本跟子公司的融资成本是没法比的，但是这些融资成本你会发现，有一些公司它的现金流情况非常好，但是有的公司又急需现金进行发展，如何进行统一的调配？这是未来几年我们需要解决的问题。
人力资源也是这样，我们希望人力资源也是在明年建成一个标准化的共享中心和一个标准化的管理中心，人力资源不仅仅是管理档案，不仅仅是管理社保，所有这些东西都可以开放。
去年花1000多万请IBM又给我们做了新一轮的BRM的战略规划，IBM全球的结算中心就是放在中国的大连，它不同的结算中心都是放在全球不同的地方，选择的依据就是打造一个专业化的能力，能够降低成本；另外是选择全球成本最低的地方。
今天的中国的咨询企业承担着一个很重要的使命，就是我们要提升中国技术标准在国际上的话语权，这需要中国所有的咨询企业围绕着这样一个方向一起努力。过去我们在沥青路面关键技术的研究在非洲的应用，包括哈萨克斯坦的一些咨询项目上面，已经开始尝试把中国的技术标准向海外输出。
今天非常感谢有这样的机会和所有的同行进行分享，最后我们愿意和在座的各位一起，为中国的咨询市场向海外发展做出贡献，谢谢大家！
