信息化、数字化，不是一招一式，一劳永逸的事；也不是一朝一夕，一蹴而就的事。这些年，信息化、数字化方面新词层出不穷，令人眼花缭乱。怎么样把这些新词和实际工作结合好，是我们应该认真研究的课题。搞信息化、数字化、数字化转型，究竟是为了什么，根本目的必须明确：就是要提高全要素生产率。

　　如何理解信息化、数字化、数字化转型

　　一些人，时常纠结于什么是信息化，什么是数字化？是信息化好，数字化好，还是数字化转型好？信息化、数字化、数字化转型哪一个更先进，哪个更好？笔者认为，实体经济领域的人们不应当过多地纠缠于这些概念，而应当把注意力放在信息化、数字化的本质上，把目标定在提高全要素生产率上，把功夫下在实际应用上。如果非要对这三个概念做一些区分的话，笔者认为只是看问题的角度有所不同，本质上信息化、数字化、数字化转型是一回事。信息化，侧重于管理应用——“优化流程和平台协同”；数字化，侧重于技术应用——“智慧场景和数据分析”；数字化转型，侧重于科技赋能——“赋能管理和变革管理”。

　　信息数字技术是技术，技术就是工具，技术只有应用于生产实践才有可能成为生产力。但是，技术不仅是简单的被动应用，技术会改变我们的生活方式和生产方式。比如说搭车用滴滴，我们原来需要站在马路边招手，现在就不需要了，就改变了我们的习惯，提高了效率。所以，搞实体经济的人，不必太纠结于一些概念、名词。信息化、数字化是在不同发展阶段，关注的重点、传递的想法，甚至宣传的说辞不同而已。“内核”都是利用数字和技术，满足企业经营场景、管理需要和决策支持，实现降本增效，提高全要素生产率。

　　数字经济：“两个把握，两个推动，一个提高”

　　习总书记前年在中央政治局数字经济学习会议上有一段话，可以很好说明当前数字经济的发展方向和应该解决的问题。可以把它理解为“两个把握，两个推动，一个提高”。“把握数字经济发展规律和趋势，推动数字经济和实体经济融合发展”，简单说就是把握规律，推动融合。这是第一层意思；“把握数字化、智能化、网络化方向，推动制造业、服务业、农业等传统产业数字化”，简单说就是把握方向，推动传统产业数字化。这是第二层意思；“发挥数字技术对经济发展的放大、叠加、倍增作用，提高全要素生产率”，简单说就是数字化最终要落到提高全要素生产率上，要做加法和乘法，而不要做减法，更不要做除法。而在现实工作中，我们往往是在做减法，甚至是在做除法。

　　把握规律，推动融合。首先是技术的规律。任何新技术都会经历萌芽发育期、欲望膨胀期、幻灭低谷期、复苏生长期，生长成熟期五个阶段。一般来说，新技术刚刚开始出来，处于萌芽状态中，我们往往会期望过高，欲望膨胀，认为它无所不能。比如元宇宙一出来，好像现实就没了，将被全部代替，实际上将来会不会呢？那是很遥远的事，没必要那么着急。还有BIM技术，实际上它也在成熟过程中。真理向前迈一步就是谬误。回想这些年来，在数字化领域经常有些新东西，实际上我们对它抱有过高期望。如果不认识到这一点，实际工作中就往往会踩到空档里去。

　　近几年，笔者实地调研了200多家企业的信息化、数字化，许多同仁说，提到数字化满眼都是泪。为什么？不从信息化的本质上去理解，盲目、盲从去做，走了不少弯路，犯了不少错。不断去重复劳动，花了很多钱。笔者曾接触过一家企业，3年投入10亿元，组织了500~800人，做了不少东西。笔者和他们的IT负责人进行了多次深入交流，最后确认只有5个系统可以实际应用。说实话，这5个系统最多值2,000万元。也就是说，另外的9.8亿元是多花掉的，这还不包括那些被废掉的信息系统在实施过程中给大家造成的多余的工作量，给员工造成的麻烦，给企业增加的其他显性和隐形成本。南辕北辙，方向不对，车跑得越快越麻烦。很多时候就是这样，走了冤枉路，多花了冤枉钱。

　　所以，必须认识技术发展规律，不要人云亦云。技术发展到现在，有的技术已经过了低谷期，在生长期或成熟期了，那就可以用了。在幻灭期时，你不要用。并不是越先进越好，合适的才是最好的。弄个新词在那里忽悠，那是本末倒置，劳民伤财，得不偿失。

　　客观地讲，目前的一些信息数字技术，已面临“奇点”发生，或不久将会发生。技术必须能够赋能，能够提高管理效率，能够提高全要素生产率，不要为数字化而数字化。作为企业来讲，数字化赋能高质量发展，就是技术应用后，你的业务规模要能提升，人员效率要能提升，决策难度要能下降，经营风险要能管控，部门协同效率要能提高，业财资税要能一体化，产业生态合作要更顺畅。

　　把握方向，推动传统产业数字化。建筑行业数字化转型有三大方向：企业管理数字化、项目建造智能化、产业生态互联网化。就是说我们建筑企业是施工主体，管理要数字化；建筑施工企业的产品是一个个工程项目，项目建造要智能化；我们是个全产业链，光靠建筑企业还不行，生态产业链、生态圈要互联网化。

　　笔者给建设企业的管理数字化下了这么一个定义：所谓建设企业管理数字化，就是将建设企业的运营规律和管理逻辑互联网平台化，通过管理与信息数字技术的深度融合，实现企业管理精细化和数字化，提高企业运营管理效率，进而提升社会全要素生产力。首先要把我们的运营规律和管理逻辑弄清楚。现在IT行业的人对建设企业的运营规律和管理逻辑不是太清楚；我们实体企业的人对IT技术的发展规律及五个阶段理解不够，认识不足，不能够用IT人能听得懂的语言把自己的管理需求表达清楚。这两者有错位，IT技术与实际管理“两张皮”。

　　建设企业的运营规律和管理逻辑，笔者把它归纳为“123”。“1”就是一个核心，即“收支平衡”。任何一家企业如果不能实现收支平衡，就不能够持续，这是商业的基本逻辑。数字化要能够算收支账，而建设企业的收支帐，仅靠财务部门是算不准、算不清的，必须要有商务成本部门的全过程参与，商务成本+财务成本才是完全而准确的全成本。这是工程建设企业基本的运营特点和管理逻辑；“2”就是“两个基本点”，工程项目是企业一切管理工作的出发点，降本增效是工程项目精细管理的落脚点。数字化要服务于这两个基本点，服务于生产要素在工程项目上的优化配置；“3”就是“三次经营”，接活，干活，算账收钱，要把这三个经营环节弄清楚，数字化要能够对建筑企业的“三件事”赋能。

　　提高全要素生产率。高质量发展在建筑企业里最基本的就是实现生产要素在项目上的最优化配置。简单说，就是实现少投入、多产出、低能耗、高收益，提高项目生产力和社会全要素生产力。前年，笔者去某家建设企业调研，他们说他们搞了49个平台。询问他们，什么是“平台”呀？“平台”是不是指在一个水平面上的台子呀，你都搞了49个了，这个台子还平吗？不平了你搞这些有用吗？实际上是人为制造了很多工作，重复劳动，降低效率。说的和做的是相反的，基本的信息沟通都成问题，谈何高质量发展？

　　建设企业运营和工业企业不太一样的地方，就是建设企业收支账仅仅靠财务是算不清楚的，一定要靠商务，就是要商务成本和财务成本两个结合的“大商务”，才能算清楚。财务成本侧重结果核算，商务成本侧重过程核算，这两个要贯通，才能把工程建设企业的账算清楚。笔者总结为“两个基石一条主线”，即工程项目管理是企业管理的基石，成本管理是工程项目管理的基石，过程管控要以成本管理为主线。这里讲的主要是过程成本，也就是商务成本。

　　可以说，以上讲的“建设企业123”“两个基石一条主线”，再加上“分资制管理法”就是建设企业的运营规律和管理逻辑，将这些东西数字化，互联网平台化，实现技术与管理的深度融合，提高企业管理效率，提高全要素生产率，是企业信息化、数字化、数字化转型的根本目的和最终归宿。

　　建筑行业数字化应该遵循“七个必须”

　　回顾建筑行业数字化，笔者喜欢用1.0、2.0、3.0、4.0来区分。这个概念笔者曾在2015年信息化发展大会上讲过。当时，建筑行业大部分是在1.0在岗位级应用，部分好的企业在2.0部门级应用，全国建筑企业能达到3.0企业级应用的不超过5家。这几年下来，应该说现在大部分是在2.0部门级应用，有一部分企业在3.0企业级应用，还有极少数优秀企业在向4.0社会级应用迈进。

　　所以，从现在开始我们应该是以3.0为基础，往4.0迈进。1.0岗位级应用是个价值点，2.0部门级应用是个价值链，3.0企业级应用是个价值面，4.0社会级应用是个价值网。向3.0、4.0前进，我们企业应该怎么办、怎么做呢？笔者用“七个必须”来概括。

　　一是必须更新思维模式。把思维模式分为四种类型：线性思维、ERP思维、跨界思维和生态思维。在岗位级和部门级应用时，思维模式多是传统的线性思维；后来在多部门多业务信息系统应用和信息化企业级应用时，ERP思维模式比较流行；今天，信息化已发展到产业链生态圈数字化的社会级应用，我们一定要有跨界思维和生态思维。

　　什么叫跨界思维？为了说明这个问题，来引用了一个“餐桌理论”。信息化、数字化就像一场大餐，有后厨、有食客、有桌台，还有食材。各个主体要各就其位，各展所能，还要相互联系，融合共享。大厨做菜，要想着食客喜不喜欢吃，你不能光做你自己喜欢吃的；食客可以去讨论这个菜做得好不好，但是你不要冲到后厨自己去做菜。因为你做不好那么多，你或许能做一道二道菜，但满足不了其他食客的需求；做桌台的，你做的桌台要具有延展功能，不能只够放下一盘二盘菜，最好能具备旋转功能，方便食客们用餐。这里边就是一个跨界，各个主体都要有跨界思维。

　　跨界不是把那个界灭掉，你要跨半步，不要想着把人家通吃。实体企业搞信息化的时候，完全交给IT企业给你做，十有八九都失败了；实体企业完全自己做的，要不了多久，基本都走进了死胡同，最后都走不远。专业的人要做专业的事，这就要跨界。你能炒一两个菜，但是你不能取代大厨，就是这个道理。

　　什么叫生态思维呢？就是要给对方留有空间，留有余地。棒打老虎、老虎吃鸡、鸡吃虫、虫吃棒，但是每一个都不要吃完，如果你把对方吃干净了，最后你就没有了。这就叫生态圈，就是生态思维。你在发展自己的同时，要让对方能够生存，能够发展。目前这个阶段，笔者推崇“餐桌理论”，就是跨界思维，同时，还要提倡生态思维。

　　二是必须坚持需求导向。需求导向要以用为主，要实用、好用、爱用、易用，要减输入、增输出、提速度，要少点录入、少点系统，多点信息、多点支持，快点响应、快点解决。做得不要太复杂，这是需求导向。

　　企业的管理需求是什么，要深入研究。基层需求的核心是以用为主，以用为先。“实用”就是功能实用，能满足员工需求但不过度建设；“好用”是系统能够快速响应、高效工作；“爱用”是能满足用户的需求痛点；“易用”是指系统界面的交互友好，用户体验愉悦度高。

　　高层管理需求，包括聪明经营和防范风险两个方面。“聪明经营”就是要运用信息数字技术，持续提升企业的运营质量和管理水平，利用信息系统中所有的管控数据给未来的决策提供支撑，用数字化的手段评估各种管控措施对业务发展的影响，让数据说话，让数据向知识转化，从而实现经营决策智能化的效果；“防范风险”，包括经营预测、风险预警和风险预防。通过项目生产经营数据在线共享，实现公司总部、分公司及项目部三级远程在线成本分析，风险自动预警，为管理层决策提供及时有效的支撑，提高管理效率，提升企业的精细化管理水平。

　　三是必须坚持人机结合。当前，行业信息化水平普遍不高，原因之一就在于在人机分工不合理，本来该由机器完成的工作，却由人工去做，而应该由人工来做的，却简单地交给了机器。企业数字化转型必须实现人与机的科学分工，深度融合。在数据来源端，各类业务系统存储了大量的业务数据，源数据的输入是以人为主，机为辅，所以称之为“人+机”；中间数据处理过程是以编制好的计算机程序与硬件结合为主；而到了数据应用端，则是以机为主，人为辅，利用计算机处理繁杂的数据，并最终以可视化的方式展示给用户，所以称之为“机+人”。“人”的管理经验与管理实践通过人机结合方式，固化到数字化系统中，让“机”可以帮助“人”、辅助“人”，也就是“机+人”的正向效果，这也是数字化的主要价值。

　　“人+机”“机+人”，不要想着机器全部取代人，也不要想人全部取代机器。在数据来源阶段，要以人为主，在数据处理过程中要以机器为主，在数据应用时要以人为主，人要提出明确的需求，就是我们管理实体企业的人要用IT人能懂的语言，把自己的需求表达出来；IT人按我们的意思来落实，来实现我们的管理目标，就是“机+人”“人+机”。

　　四是必须实现三个基本要求。信息化、数字化，目前要制定一个统一标准是很难的，也没必要。但要有一个基本原则，信息化、数字化一定要能够算账，实现收支平衡。信息化、数字化的企业级应用，必须达到三个基本要求：就是要以商务业务财务一体化主数据管理为核心；以成本过程管控为主线的综合项目管理为基础；以满足全集团多组织高效运营有效管控为目标。衡量一家企业的数字化应用水平是否达到了企业级应用程度，就看他是否满足了以上这三条要求。

　　五是必须着力实际场景应用。要按照“业务场景化、场景数字化、数据在线化、决策数据化”的方法，将业务从功能性需求转为业务实际场景需求，逐步将实际场景转化为数字化业务场景，实际业务及时在线办理，实际业务与线上数据实时同步，数据反应真实业务与运营，从而实现以线上数据决策。

　　项目管理中的主要应用场景有：工期管理、技术质量管理、安全环保管理、物资采购、分包管理、人员管理、设备管理、周材管理、资金管理等，其中物资全过程涉及到招议标管理、合约管理、采购验收、领料管理、材账管理、支付管理等多个业务场景和管理节点。根据现场实际应用场景的管理需要，研究开发相应的数字信息系统，着力解决当前工地现场管理的突出问题，围绕现场人员、材料、设备等重要资源的管理，构建一个实时高效的远程智能监管平台，有效的将人员监控、位置定位、工作考勤、应急预案、风险预警、物资管理等进行整合，提高企业的项目管理能力和管理效率。

　　六是必须实现产业链生态圈数字化。何为生态圈？老子讲过一句话：“算尽者，死。”经商不能光算自己的账，我为人人，人人为我，这就是生态圈。为构建产业生态命运共同体的良好市场环境，笔者提出一个倡议：在全行业建立产业生态圈数字化联盟，动员广大的IT技术企业、设计监理与投资、建造、运营企业积极参与，共同推进建设行业的数字化转型与升级。

　　首先是在投资、金融、建造、运营以及政府监管、社会监督等全过程、多方位，实现产业生态圈数据共用、收益共享、发展共赢。要从满足投资、建造、运营三个维度的需求出发，加强数字化生态建设。从建造与金融协作融合的角度来看，市场上有很多有钱的企业，也有很多有资产的企业，但是资金和资产缺乏流动性。站在建造的角度要有长效的资本金、优惠的资金价格、更快的流程时效、更全的产品服务、更灵活的创新突破；从金融角度的需求来看，就是更深的行业理解、更透明的资产信息、更多的管控手段、更多的盈利来源、更久的合作关系。通过建造与金融的融合，从而形成在资金、成本、效率和创新上的更多优势。

　　生态的良性发展，还需要“建造”和“运营”协作融合、“运营”与“金融”协作融合，这几个点都要站在对方角度思考，才能做得好，通过融合为双方带来更多的竞争优势。一旦建设行业生态中满足了金融、投资、建造、运营的多方需求，就会形成企业自身的资金优势、成本优势、效率优势、规模优势和创新优势，将有效整合资源，大幅提升全要素生产力。

　　其次，就是从设计、监理、总包、专业分包、劳务承包、物资设备供应商等全过程全要素，清晰产业链各市场主体之间的数字化需求与共生。建筑企业的产品是一个个工程项目，一个工程项目从规划投资、设计监理、承包施工、物资供应、劳务分包到政府监管、社会监督等方面有众多管理主体和利益主体，这些不同的主体之间存在着不同的目标要求，管理的侧重点有所不同，管理需求和利益诉求客观上存在差异。这就要求我们借助信息科技力量，创新管理，搭建设计监理、施工总承包、专业承包、劳务作业、物资设备供应产业链一体化、数字化的专业平台，打通建筑产品科学建造的“最后一公里”，现实生产要素的最优化配置，大大提高社会生产力。

　　我们应当充分利用云计算、大数据、人工智能、流程自动化机器人等新技术，结合具体的业务场景形成创新的应用工具，重视技术沉淀、数据沉淀、模型沉淀，利用成熟的技术体系和管理，搭建具备自主知识产权的平台。通过专业技术与管理能力输出构建产业链生态圈，提高核心竞争力，实现共创价值，共享价值。

　　七是必须绵绵用力、久久为功。数字化给企业带来的好处，有的时候是可以快速见效的，而有些时候却需要管理层更大的决心与耐心，持续性的投入资金、人员和时间后才能见效。所以，企业数字化转型需要注意以下三点：一是在数字化规划与选型上，适合的才是最好的，千万不要一味追求最先进的，号称最先进的，往往会踩到空地里去；二是在数字化投入与产出上，不能今天投了明天就要结果，十月怀胎，一朝分娩。一定要养十个月，要舍得投入，看长远收益；三是在数字化转型与升级上，不能着急，要绵绵用力，持续不断地做下去，坚持数年，必有好处。