中铁建大桥局积极完善五大体系推动企业转型升级
2016-02-01
(中华铁道网通讯员袁永菊)跨进“十三五”，如何实现企业持续快速健康发展，推进“建设以桥梁为核心竞争力的行业先进、国内领先、国际一流的综合性建筑企业集团”发展战略？中铁建大桥工程局集团公司在日前召开的年度会议上提出，要积极适应新常态，努力完善五大体系，推动企业转型升级，以引领新常态，实现大发展。
一是努力完善市场开发体系。要结合招投标模式的转变，采取积极应对措施，进一步完善市场开发体系。要加强工程公司的经营力量，理顺区域指和工程公司之间的关系，建立高效运转的协调机制，构筑上下联动、协同作战的多维经营体系。
二是努力完善项目管理体系。首先，要理顺关系。对集团公司直属项目部，要理顺集团公司、工程公司、直属项目部和工区之间的经济关系，明确各方的责权利。集团公司已制定《直属项目管理若干规定》，将于近期下发，各单位要严格遵照执行。其次，要完善制度。根据项目的不同管理模式，制定配套相应的管理办法，对机构设置、利润分配、人员编制等重点问题做出规定。第三，要规范流程。科学设计管理流程，严格执行管理流程，实现管理的标准化和规范化。第四，要科学考评。完善项目考核办法，加强动态评估，严格兑现奖惩，调动项目创优创效的积极性。
3.努力完善投融资管理体系。首先，要强化队伍建设，组建投融资项目专业团队，发挥集团投融资工作领导小组的把关定向作用。其次，要拓宽融资渠道，加强同金融机构的全方位合作，积极开拓永续债、黄金租赁、表外信托、自贸区优惠政策、保理等多种融资方式，为投资项目提供资金支持；加强同有实力的投资公司、财团的协作，强强联合，优势互补，互利共赢，充分利用社会资本，扩大投融资项目的市场份额。第三，要规范管理流程，区域指挥部、子分公司利用区位优势，积极搜集、跟踪信息，形成可行性报告，报集团公司资本运营部，由集团公司按程序实施决策和报批。第四，要理顺经济关系，投融资项目一律由集团公司统一管理、子分公司负责实施，集团公司通过向承建单位收取分包差的形式获取投资利润，承建单位获取施工利润。
四是努力完善海外工程管理体系。首先，要整合现有资源，组建海外公司；第二，要探索海外项目管理模式，健全海外工程管理制度；要加强人员培训，储备海外工程管理人才；第三，要完善海外项目用工机制，规范国内劳务输出，严格遵守当地劳工法律，推行海外劳务的属地化管理；第四，要强化国内后勤保障，建立海外项目物资设备的集中采购和供应机制；要规避海外工程风险，充分评估项目所在国的政治环境，熟练掌握法律法规，深入考察合作伙伴，有效防范政治风险、经济风险、合同风险和用工风险。
五是努力完善绩效考核体系。首先，要完善子分公司负责人绩效考核。注重发挥企业发展战略对子分公司经营管理行为的引导作用，逐级传递经营发展压力，落实企业资产保值增值责任；完善子分公司负责人激励约束机制，合理确定子分公司的薪酬收入水平，把薪酬收入与绩效考核紧密挂钩；继续年薪沉淀制度，把子分公司负责人的薪酬同任期绩效考核、企业长远发展捆在一起。其次，要完善项目经理部绩效考核。对项目部的绩效考核，要突出项目工期、安全、质量、效益和上交款等主要指标的考核，要满足业主要求，有利于调动项目各级管理人员的积极性；对收尾项目要及时清理、并账，加大清欠索赔力度，对超额完成的绩效，要加大奖励力度；要积极推行项目职业经理人制度，建立项目经理业绩考核档案，将项目管理业绩及时归档管理，与项目经理评级、晋升挂钩；要建立项目经理禁入制度。第三，要完善各级经营人员的绩效考核。进一步修改完善经营绩效考核办法，明确区域指挥部、工程公司在市场开发中的职能定位，对在区域滚动发展、空白专业领域等方面做出突出贡献的人员，给予重奖。第四，要完善各级机关部门和人员的绩效考核。进一步细化量化绩效考核标准，分级分类考核，把绩效考核结果与评功评奖和薪酬待遇紧密挂钩，进一步增强机关人员的大局意识、责任意识和服务意识，不断提升工作效率，促进机关建设。
